‘Elk mens zou zijn comfortzone moeten kennen’

Uw missie is mensen duidelijk te maken dat ze binnen hun comfortzone of rol moeten blijven.

Laat ik vooropstellen dat velen het woord comfortzone associëren met luiheid en gemakzucht, wat ik er beslist niet mee wil zeggen. Voor mij verwijst de comfortzone naar een match tussen de complexiteit van een functie en het cognitieve vermogen van iemand. Dat vermogen staat gelijk aan de kracht van het brein om een goed besluit te nemen. Met ‘goed’ bedoel ik een besluit waarvan we de consequenties overzien en hebben meegenomen in onze afwegingen.

Eigenlijk is dit het (vereiste) werk- en denkniveau zoals genoemd in personeelsadvertenties en functiebeschrijvingen. Elk mens zou zijn comfortzone moeten kennen en daarin ook werk moeten zoeken. Sommigen vinden dit lastig, hebben daar hulp bij nodig. Daarom helpt het als elke leidinggevende in staat is jouw comfortzone te herkennen. Hij kan dat leren door het observeren van zichtbaar gedrag bij medewerkers. Een leidinggevende ziet dan wie zich senang voelt, wie op het randje balanceert en wie duidelijk slecht in zijn vel zit. Bij mensen in de laatste groep is er sprake van een mismatch. Ze kunnen hun functie niet aan en raken hierdoor snel geïrriteerd. Tijdig ingrijpen kan hier veel ellende voorkomen.

Als je weet waar ieders comfortzone zich bevindt, kun je een organisatie daarop ontwerpen en inrichten. Uw model biedt daartoe een herkenbaar kader, schrijft u in De maakbare samenwerking.

Dit model onderscheidt het probleemoplossend vermogen van leidinggevenden en medewerkers op verschillende niveaus. We noemen die niveaus ‘rollen’ – synoniem voor comfortzones – en ze zijn hiërarchisch geordend: van het kunnen uitvoeren van heel eenvoudig werk in de eerste rol tot de meest complexe taken in de achtste rol. Met dit kader kun je functies en rollen afstemmen op het cognitieve vermogen van medewerkers en zelf matches maken. Door bewust te schuiven met mensen komen ze niet alleen beter tot hun recht, maar creëer je ook een vitale organisatie.

Hoe je de verschillende rollen invult, is afhankelijk van de klantwaarde die je wilt bieden en het beoogde primaire proces. Het laatste omvat alle activiteiten waarvan de output direct bijdraagt aan het resultaat voor de klant. Klantwaarde wil zeggen dat je klanten levert wat je hebt beloofd. Operational excellence, customer intimacy en product leadership zijn de drie klantwaarden. Bij operational excellence lever je betrouwbare producten tegen een lage prijs, customer intimacy staat voor op maat gesneden dienstverlening en bij product leadership maak je producten die de identiteit van de koper bevestigen.

In uw andere boek, De speler, de trainer en de bestuurder, past u het model toe op het voetbalbedrijf. Waarom is uw model daar toepasbaar?

Het voetbalbedrijf heeft een primair proces dat feitelijk overeenkomt met operational excellence, dat focust op honderd procent betrouwbaarheid. Maar als er ergens een fabrikant een onbetrouwbaar product levert, is het in de voetballerij. ‘Voetbal is een spelletje waarbij niet altijd de beste wint’, zei voormalig trainer Co Adriaanse. Je kunt volgens hem een goede wedstrijd spelen en toch verliezen. Supporters vinden dat helemaal niet erg. Ze verlangen juist naar spanning, kunnen leven met verlies of gelijkspel mits je degradatie vermijdt. Emotie is dus de dominante klantwaarde bij voetbal. Verder is het een sector zoals er zoveel zijn in Nederland.

Daarom kun je mijn model in aangepaste vorm ook op de voetbalwereld toepassen. Het model beschrijft op acht niveaus de complexiteit van het werk en het probleemoplossend vermogen om dat werk te kunnen doen. Met dit schema en door goed te observeren, kan elke beslisser in een voetbalclub bepalen wie geschikt is voor zijn job. Net als wie ongeschikt is en van wie in de toekomst nog meer te verwachten valt. Hij observeert wat voetballers, trainers en bestuurders dagelijks doen. Hoe en wat communiceren ze, aan welke activiteiten ontlenen ze plezier en zelfvertrouwen? Op die manier leert hij hun comfortzone kennen; mensen presteren immers het best bij activiteiten die ze het leukst vinden.

Veel trainers blijven in uw schema steken op het derde niveau, dat van voetbalintelligentie.

Een groot aantal trainers bereikt inderdaad op dat niveau de grens van wat ze aankunnen. Terwijl je van een trainer toch minimaal het vierde niveau mag verwachten, de fase van de tactiek. Hij kan dan plannen maken en anticiperen op de vele spelsituaties die zich mogelijk voor kunnen doen. Zodat je een elftal daarop kunt trainen en voorbereiden. Bij een tactische trainer zie je in een wedstrijd de kenmerkende patronen van een vaste speelwijze. Maar veel trainers missen daar het talent voor. Ze denken vooral praktisch, een theoretische invalshoek is voor hen te complex.

Een goed voorbeeld is Jaap Stam, in 2019 aangesteld als hoofdtrainer van Feyenoord. De clubleiding vond de onverschrokken verdediger uitstekend passen bij de eigen speelwijze en historie. Helaas was hier sprake van een mismatch, de rol van oefenmeester bij een topclub sloot niet aan op zijn cognitieve vermogen. Stam beschikt over voetbalintelligentie, is goed in het oplossen van alledaagse problemen. Maar het doen van methodische onderzoeken was een brug te ver, tactisch inzicht had Jaap evenmin. Dit viel buiten zijn comfortzone. Op de training deed hij de spelers voor hoe het moest en dat ging prima. Maar op zondag lieten ze het tot zijn grote verbazing afweten. Al na enkele maanden moest de Rots van Kampen vertrekken. Ik zeg dan: dat had het bestuur kunnen voorkomen; de aanstelling van Stam was een bestuurlijke fout.

In De maakbare samenwerking noemt u Regisseurs – medewerkers met conceptueel vermogen – heel belangrijk. Dat vanwege hun innovatieve kwaliteiten. Welke trainers zijn succesvol in deze rol?

Wanneer je als trainer kunt innoveren, dan zit je op het vijfde niveau, dat van strategie. Op dat niveau beschik je over een visie en ben je in staat innovaties door te voeren. Trainers met visie stellen de waarom-vraag: ze vragen zich af welk voetbal het best bij hun club past. Daarna komt de hoe-vraag: welke systemen en processen gaan hen daar brengen? Ik heb grote bewondering voor mannen als Ron Jans (FC Utrecht) en Peter Bosz (PSV). Dit zijn conceptuele denkers met inspirerend vermogen. Ze kijken naar de context waarin ze opereren: wat heb ik tot mijn beschikking, hoe zien mijn tegenstanders eruit en welke filosofie hang ik aan?

Jans en Bosz organiseren de staf in de richting van hun visie, beoordelen wat daarin past of juist afvalt. Daartoe leggen ze alles onder een vergrootglas: de tactiek, samenstelling van het elftal, opleiding, medische zorg, scouting en specialistische ondersteuning. Jans is daar in Utrecht al geruime tijd volop mee bezig. Hij heeft het geven van trainingen gedelegeerd, focust nog uitsluitend op de toekomst van zijn club. Een trainer als Robin van Persie (Feyenoord) zit anders in elkaar, werkt vanuit zekerheden. Dit clubicoon is meer een Expert, vormt zijn ploeg naar een systeem dat hij door en door kent. Jans loodst de hele club naar een toekomstige bestemming; Van Persie leidt zijn team naar de volgende wedstrijd. Uiteindelijk is dat minder complex dan het werk dat Jans aflevert.

Leiders op het zesde niveau van filosofie kunnen met hun verhalen complete organisaties omvormen naar een nieuwe identiteit. Nigel de Jong, directeur Topvoetbal bij de KNVB, kan volgens u dat niveau niet aan; ondanks de academische status die hij zich via een cursus toegeëigend heeft.

Johan Cruijff was daartoe in staat omdat hij veel trainers en bestuurders overrompelde met een compleet nieuwe visie op het voetbal. Zijn opvattingen over speelstijl, opleiding en het runnen van het voetbalbedrijf zetten de volledige bedrijfsvoering op haar kop. Om op hetzelfde level te opereren als Cruijff moet je heel wat in huis hebben. De opdracht van De Jong is om veranderingen aan te brengen in het huidige topsportklimaat, zodat we aansluiting houden met de internationale top. Daartoe wil hij in het voetbal meer weerbaarheid zien over de hele linie. Hij noemt dat hongerigheid of ‘grinta’.

Argentijnen hebben grinta en werden volgens hem daarom wereldkampioen. Grinta was zijn kwaliteit als voetballer, maar daar kun je geen beleid mee maken. De Jong wil ook ons dna onderzoeken om meer duidelijkheid te krijgen over de toekomst van het voetbal. Liever hoor ik van hem hoe het nieuwe dna is opgebouwd. Ik wil weten wanneer voetballers grinta zijn geworden en hoe ik dat herken. Ook ben ik benieuwd hoe trainers grinta gaan doceren aan jongeren. Om het topvoetbal een nieuwe identiteit te geven, moet De Jong net als Cruijff een geloofwaardig verhaal hebben. Zonder clichés of losse flodders, maar een schets van de bestemming waar hij ons naartoe gaat brengen. Wat geneuzel over grinta schiet daarvoor echt tekort!