‘Ook in de werkomgeving draait het om goede relaties ’

Met enige spijt stel je vast dat al die leiderschapsboeken die in het verleden zijn geschreven weinig hebben geholpen. Waarom denk je dat dat zo is?

Zelf heb ik veelal te maken gehad met redelijk traditionele bazen, bazen die opgevoed werden in de command-and-controlstructuur en gewoon vertelden wat er moest gebeuren. Gen Z en millennials willen dat anders, hoor je tegenwoordig. Maar wij wilden dat ook al anders. Ik vond het ook ingewikkeld als ik niet kon zeggen wat ik dacht dat nodig was. Natuurlijk, ik heb ook bazen gehad die daar goed mee omgingen, maar de meeste bazen willen gewoon grip hebben. Het verschil met de nieuwe generatie is dat wij ons schikten. We zagen geen alternatieven.

Een paar jaar geleden heb ik een groep millennials bij mij aan tafel uitgenodigd om dat te onderzoeken. Ik wilde weten hoe zij naar hun huidige bazen kijken. Zij bevestigden mijn idee dat leiderschap over de hele linie beschouwd nog steeds was zoals ik het vroeger meemaakte. Ze zijn kritischer. Eén iemand zei: ik heb alleen maar slechte bazen gehad, geen ruggengraat, en als er iets fout was gegaan, kreeg jij de schuld. Over maatschappelijke doelstellingen die veel bedrijven zeggen te hebben, zeiden ze: we geloven het pas als het geld mag kosten.

De tijden zijn kortom veranderd, de manier waarop leiding wordt gegeven niet. Toen ik Leiderschap in de 21ste eeuw van Dominique Haijtema erbij pakte, een boek uit 2005, zag ik dat veel goeroes twintig jaar geleden al pleitten voor een participatiever, gelijkwaardiger leiderschap. Toen kon ik niet anders dan concluderen dat we in die tijd weinig zijn opgeschoten. Aan ideeën geen gebrek, maar in de praktijk is het blijkbaar nog steeds niet gelukt om dat te veranderen.

Je hebt in Lieve leiders, voor de briefvorm gekozen om leiders ‘die beter willen’ aan te spreken. Waarom?

Die titel kwam opeens in me op, ik ben nogal associatief ingesteld. Het allitereert lekker en ik wilde zacht en stevig met elkaar combineren. Die komma stond er meteen bij. Ik correspondeer nog steeds met een vriendin van vroeger; we sturen elkaar een paar keer per jaar handgeschreven brieven. Heerlijk vind ik dat. Een echte brief is beschouwender, reflectiever dan een mail.

Mijn boek is geen brief van 200 pagina’s geworden, dat zou gekunsteld zijn geweest, maar deze vorm biedt mij wel de mogelijkheid de lezer rechtstreeks aan te spreken. Daarnaast hielp het mij om persoonlijker te worden. Dat was ook wat die millennials mij vroegen: zo’n boek moet persoonlijk zijn, want daar kunnen we ons toe verhouden. Ik beschrijf mijn eigen ervaringen, waar ik met vallen en opstaan van geleerd heb, met rolmodellen die het goed of minder goed deden. Tegelijk is dit boek niet de waarheid. De briefvorm nodigt mensen ook uit te reageren.

Je bent behoorlijk zelfkritisch. Toen je zelf een leidinggevende rol kreeg, dook je op de inhoud en vergat je te werken aan relaties. Hoe kwam dat?

Misschien dat het ook de tijdgeest was. Naar mijn idee is de laatste decennia de financieel-zakelijke, stevige kant van het leiderschap dominant geworden. Mijn vader werkte ooit voor Philips en hoewel dat bedrijf ook paternalistische trekjes had, zorgde men wel voor je. Philips bouwde huizen voor z’n medewerkers en ik heb gestudeerd met een beurs van Philips. Philips vond dat zijn medewerkers vooruit moesten in het leven.

Door het Angelsaksische model van het aandeelhouderskapitalisme is die zorgzaamheid verdwenen. Bedrijven moeten winst maken, verder niets. Zo kweek je bazen die ook uitsluitend zakelijk denken. Zelf ben ik met een hoog arbeidsethos het werkende leven ingestuurd. Ik dacht dat ik een taak moest vervullen. Dat was eigenlijk in tegenspraak met mijn persoonlijkheid, want ik ben juist een heel sociaal mens. Ik heb er destijds van afgezien om te promoveren als wiskundige, omdat ik bang was met niemand meer over mijn werk te kunnen praten. Toch duurde het even voor ik besefte dat het ook in de werkomgeving primair draait om goede relaties en om de hele mens. Gelukkig was dat relatief vroeg in mijn loopbaan. Een bedrijf is geen economische machine, maar een sociale gemeenschap. Je moet het met elkaar doen.

Ergens omschrijf je jezelf als een ‘aanmodderend mens’. Met welk doel heb je dat gedaan?

Mijn boek is bedoeld als een hart onder de riem voor leidinggevenden. Het is gewoon een hartstikke leuk, maar ingewikkeld vak. En het laatste wat ik wilde, was allerlei tips geven zonder mijn eigen Werdegang daarin mee te nemen. Ik wilde laten zien dat leidinggeven inderdaad iets is dat je met vallen en opstaan leert. Dus ik wilde ook mijn eigen ontwikkeling als leider laten zien. Je kunt nooit altijd de lieve leider zijn.

In die zin is Lieve leiders, ook een pleidooi om begrip te hebben voor imperfectie. Het lukte mij steeds beter om een lieve leider te zijn, maar ik ging ook weleens een keer de mist in. Maar als je een goede relatie hebt opgebouwd met je omgeving, zullen de mensen om je heen je dat sneller vergeven. Marianne heeft even haar dag niet, denken ze dan. Als je niet in die relatie hebt geïnvesteerd, wordt diezelfde misser echter gezien als een bevestiging van het feit dat je eigenlijk niet snapt waar het bij samenwerken om draait.

Wat zou je graag zien dat leidinggevenden leren van Lieve leiders,?

We hebben het de hele tijd over wat de baas in zijn gedrag zou moeten veranderen, tegenover zijn eigen baas of zijn team. Maar wat ik ook heel belangrijk vind, is dat een leidinggevende zelf nadenkt over zijn positie. Ben ik wel gelukkig in deze baan? En voor degene die nog aan zijn carrière werkt: moet ik wel baas willen worden? En wat doe ik om happy te blijven in mijn baan? Moet ik de hele tijd doen wat mijn baas van me vraagt of moet ik me laten leiden door de waarden waar ik zelf voor sta?

Dit zijn belangrijke vragen die je zelfinzicht verdiepen. Heel plat gezegd gaat het enerzijds over de vraag hoe je ervoor kunt zorgen dat je team niet leegloopt omdat je je als een hork gedraagt, en anderzijds over de vraag hoe je ervoor zorgt dat je jezelf niet verliest. Die kant van leiderschap mag niet onderschat worden. Als je geen goed antwoord op deze vragen hebt, ga je er uiteindelijk aan onderdoor.