Ons gesprek vindt plaats ruim een week na de begrafenis van Leo Beenhakker, de succestrainer die ooit het begrip ‘patatgeneratie’ bedacht. Hij doelde daarmee op jonge spelers als Bryan Roy, Richard Witschge, Frank en Ronald de Boer en Marciano Vink, die lui en verwend zouden zijn. Veel talent, maar weinig vechtlust, was zijn oordeel. Hoewel Beenhakkers vondst al snel een eigen leven ging leiden, zoals generalisaties vaak doen, hebben de carrières van de voetballers in kwestie uiteindelijk bewezen hoe eenzijdig en ongenuanceerd het predicaat ‘patatgeneratie’ was. Stuk voor stuk ontwikkelden zij zich tot gewaardeerde spelers in de Europese top.
denken in generaties
Over ‘patatgeneratie’ heeft niemand het meer, maar het denken in generaties is nog even populair als voorheen. De meest voorkomende generatieaanduidingen van jongeren zijn nu ‘Generatie Y’ of ‘millennials’ en ‘genZ’s’. Over wat deze generaties typeert, bestaat ouderwets veel eensgezindheid: ‘Ze komen met een rugzak vol eisen’, ‘Ze bezwijken bij de eerste de beste tegenslag’ en ‘Werken doen ze er maar een beetje bij, ze zijn helemaal niet betrokken’.
Onderzoek maakt echter duidelijk dat stereotypen vaker niet dan wel op een specifiek persoon passen. ‘De Duitse socioloog Martin Schröder stelt op basis van een reviewstudie van alle onderzoeken naar generaties dat onderscheid maken op basis van generaties zinloos is, omdat ze in die hoedanigheid niet bestaan,’ legt Isolde Kolkhuis Tanke uit. ‘Wij zien in ons werk vooral jongeren – in mijn geval zijn dat bijvoorbeeld oud-studenten – die echt iets willen betekenen in hun werk. Ze willen presteren na al die jaren op school en toch zie je ze al snel vastlopen. Niet vanuit een mentaliteit van ik-heb-er-geen-zin-in, maar juist door een teveel van het goede. Ze willen te veel presteren.
Daarom willen we met de ondertitel van ons boek duidelijk maken dat niet de werkende jongeren zelf de oorzaak van burn-outklachten zijn; het zijn vooral ook factoren in de context. De vraag is daarom: wat gebeurt daar dat zo veel jongeren al zo snel na hun start de druk gaan ervaren die voor iemand in die loopbaanfase niet gezond is?’
Hoe ongezond die druk is, laten diverse onderzoeken zien. Zo blijkt dat ongeveer een kwart van de werkende jongeren serieuze tot forse burn-outklachten ervaart, en die groep groeit nog steeds. Met alle gevolgen voor de korte, maar ook voor de langere termijn. Organisaties zouden zich volgens de auteurs best eens mogen afvragen wat voor werkgever zij willen zijn, zeker als je bedenkt dat wie nu start op de arbeidsmarkt, nog bijna vijftig jaar voor de boeg heeft voordat hij zijn loopbaan kan afsluiten. Wat is het recept voor duurzame inzetbaarheid van jonge (maar ook oudere) mensen?
Vangnet
Het antwoord op die vraag blijkt op zich niet heel ingewikkeld: het laat zich samenvatten in de woorden ‘aandacht’, ‘nieuwsgierigheid’ en ‘tijd’. De auteurs spreken in dat verband graag over ‘vangnet’. Een goed vangnet is volgens hen ontzettend belangrijk, want het betekent dat je een tijdje een lerende mag zijn. Dat wil bijvoorbeeld zeggen dat ervaren collega’s tijd vrijmaken om met hun jongere collega’s het gesprek aan te gaan: over wat zij belangrijk vinden, waar ze energie van krijgen, maar ook wat stress veroorzaakt.
‘Verder vinden jongeren feedback erg belangrijk,’ legt Nore van Roekel uit. ‘En dan bedoelen ze constructieve feedback. Ze zijn echt niet alleen op zoek naar complimentjes – wat je in organisaties nogal eens hoort – ook kritiek is welkom, als ze er maar iets mee kunnen. Maar het belang daarvan wordt door ervaren collega’s en/of leidinggevenden vaak onvoldoende begrepen, én er is te weinig tijd voor. Of misschien kun je beter zeggen: omdat het niet begrepen wordt, wordt er niet genoeg tijd voor gemaakt. En dat is jammer, want als je jonge mensen veel ruimte geeft, bijvoorbeeld omdat je als organisatie professionele autonomie hoog in het vaandel hebt staan, moeten ze ook wel weten of ze het goed gedaan hebben. Anders wordt het juist onveilig.’
Leerklimaat
Met andere woorden: van het gezonde leerklimaat uit de ondertitel van het boek is in de meeste gevallen geen sprake. Kolkhuis Tanke bevestigt dat. ‘Zonder de organisaties die daar hard aan werken tekort te doen, kun je wel zeggen dat op de meeste plaatsen het leren het aflegt tegen het produceren. Dat wil niet zeggen dat een gezond leerklimaat daar geen issue is. Integendeel, menig leidinggevende roept dat zijn organisatie een leercultuur heeft of bezig is die te ontwikkelen, maar als je ziet hoe vaak ik de vraag krijg of ik nog eens wil komen vertellen hoe je nou eigenlijk tot zo’n leerklimaat komt… Als ik dan in zo’n organisatie rondloop, zie ik daar zo veel dingen die juist niet aan een leercultuur bijdragen. Dat geldt overigens zowel voor het leren van jongere als van oudere collega’s. Daarom is de vraag Mag iedereen eigenlijk nog een lerende zijn? een van de kernvragen in het boek.’
Merkwaardig genoeg schuilt in het antwoord op die vraag tegelijk een gevaar. Enerzijds betekent een lerende zijn onder meer dat aan jongere werknemers in het begin minder hoge eisen worden gesteld. Maar aan de andere kant willen die zelf juist graag zo snel mogelijk van waarde zijn. Zet je jongere werknemers daarmee niet in een spagaat? ‘Je slaat de spijker op zijn kop,’ antwoordt Nore van Roekel. ‘Voor de jongeren die wij voor ons boek spraken, bleek bore-out erger dan burn-out. Werk moet zeker niet te saai zijn. Jongeren willen niet in de luwte opereren of aan het handje meegenomen worden door oudere collega’s. Ze willen presteren, betekenisvol werk doen, voor uitdagingen geplaatst worden waarin ze hun kwaliteiten kunnen laten zien. Dat daarbij ook tegenslagen horen en dat het allemaal weleens kan tegenvallen, daar doen ze niet moeilijk over. Een leercultuur is dan ook zeker geen pampercultuur. Het is goed dat je jongeren op scherp zet en ze confronteert met tegenslagen, maar zorg er dan wel voor dat ze er niet alleen voor staan. Dat is de collectieve weerbaarheid die de belangrijkste voorwaarde is om samen sterker te kunnen staan: zorg dat je elkaar blijft zien, dat je elkaar vasthoudt.’
Werkcontext
Als de context zo belangrijk is voor een sterke start, waar moet je dan naar kijken, behalve naar de eerdergenoemde voorwaarden aandacht, nieuwsgierigheid en tijd? Wat speelt een rol bij het maken of breken van een sterke start van jongere collega’s?
Daarvoor zoomen de auteurs in Samen Sterker Starten in op de sociale werkcontext, oftewel de kracht van het collectief. Ze presenteren een model waarin die werkcontext vanuit diverse niveaus onderzocht wordt: de werkzaamheden van de jongere collega, de directe (sociale) werkcontext en organisatiecultuur en -beleid. Samen bieden die een overzicht van condities die een rol spelen bij hoe jongere collega’s van start gaan.
Kolkhuis Tanke: ‘Het schema geeft een overzicht van hoe je naar je werkomgeving kunt kijken, maar als je dat doet, maak het dan zo klein dat je het samen kunt doen; met je team bijvoorbeeld. Daarbij moet je voorkomen dat je gaat afvinken: groen of rood, goed of fout. Want ook hier heeft iedere medaille twee kanten en die moet je allebei belichten. Dus niet: een groen vinkje bij autonomie, dus autonomie is goed, want soms is te veel autonomie niet goed, omdat het tot eenzaamheid of ‘eilandgedrag’ kan leiden. Niets is zo zwart-wit als het lijkt. Daarom gaan we in deel 2 van ons boek dieper in op de patronen en dynamieken die ontstaan in de interactie tussen de jongere collega’s, ervaren collega’s, leidinggevenden en andere betrokkenen. Hoe ziet de sociale werkcontext die zij samen creëren er in de dagelijkse praktijk uit? Op welke dynamieken in die context zou je kunnen interveniëren om een positievere beweging in gang te zetten of te versterken?’
onderzoekende bril
De belangrijkste boodschap luidt dus: zet een onderzoekende bril op in je eigen praktijk. ‘Precies. Ga gewoon eens kijken: welke mensen werken nou veel met jongeren, welke teams, en ga eens met de tools uit ons boek aan de slag. Als je dan tot je laat komen wat wij meekregen uit de interviews die we afnamen, snap je veel beter waar je als eerste voor zou kunnen kiezen om al veel sterker van start te gaan.’
Nieuwsgierig zijn is ook de beste manier om af te rekenen met stereotype beelden. ‘Blijf vragen stellen aan elkaar. Dan kan blijken dat zo’n beeld op zich wel klopt bij iemand – bijvoorbeeld dat een jongere collega een werkweek van drie dagen genoeg vindt – maar dat wil nog niet zeggen dat diegene liever helemaal niet wil werken. Ga dus eens op zoek naar de beweegredenen: waarom is een kortere werkweek voor jou goed genoeg? Bewustwording is hier het kernwoord. Als je je dat realiseert, kun je er vervolgens voor kiezen om ook eens anders tegen de werkelijkheid aan te kijken.’
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.