Over onmacht in de samenleving en in organisaties was nog nooit een boek geschreven, laat staan over de relatie daartussen. Want onmacht was geen onderwerp. Althans, het werd door niemand zo gezien. Dat maakte het bij uitstek aantrekkelijk voor Leike van Oss en Jaap van ’t Hek. Onmacht. In samenleving en organisaties is het tastbare resultaat.

Een kennisbijdrage leveren aan leiderschapsontwikkeling en een praktische bijdrage met betrekking tot het ontwerpen van succesvolle leiderschapsontwikkelingsprogramma’s. Met dat doel startte Joost Seegers een kleine twintig jaar geleden een onderzoek onder veertig CxO’s in zo’n beetje alle delen van de wereld. Het leverde hem een doctorstitel en een boek op: Leiders leren, met vallen en opstaan (2008). Ruim tien jaar later beleeft dat boek een reprise, met dien verstande dat de destijds verkregen inzichten zijn aangevuld met wat ruim veertig jaar ervaring als adviseur en coach hem heeft geleerd.

Gelukkige organisaties bestaan niet. Een organisatie is immers slechts een abstractie, een construct dat enkel in ons hoofd bestaat. Toch koos Raymon Geurts ervoor zijn boek die titel mee te geven: De gelukkige organisatie (‘Organisatieontwikkeling vanuit betekenis’).

Waarom gaat goede samenwerking binnen organisaties niet vanzelf, terwijl de meeste mensen er toch met de beste intenties instappen? Waarom zeggen mensen zo vaak iets anders dan ze denken? Waarom komen ze gemaakte afspraken niet na? De verklaring schuilt volgens Ina Ahuis in de kwaliteit van de relatie. Ze schreef er een boek over: Betekenisvolle werkrelaties. Als je de discrepantie tussen ‘on stage behaviour’ en ‘off stage behaviour’ wilt opheffen,  onderzoek dan eerst hoe mensen zich tot elkaar en de wereld verhouden.

Vluchtig, vaag, onzeker en complex: zo wordt de samenleving van vandaag de dag bij voorkeur getypeerd. VUCA dus in Engels jargon, en daarmee lijkt een eind te zijn gekomen aan het denken in uniformiteit, fragmentering en eenduidige productiviteit, de erfenis van de negentiende en twintigste eeuw. Want één ding weten we zeker: organiseren moet anders. Regels en procedures moeten plaatsmaken voor onderlinge afhankelijkheid, zelforganisatie, verscheidenheid en autonomie of daar toch tenminste hun meerdere in erkennen.

De organisatievisie als eenheidsworst. Zo typeerden Hans van der Loo cum suis in 2007 de manier waarop bedrijven met hun visie omgaan. Onderzoek toonde weliswaar een onmiskenbaar verlangen naar visie aan, maar in werkelijkheid bleken organisaties zakelijker dan ooit tevoren. Ze hebben hun ziel, hun echtheid verloren en zijn verworden tot gigantische ‘zombiezones’, aldus de auteurs.

Leren in organisaties verandert. Het is bijvoorbeeld niet langer het exclusieve domein van opleidingsfunctionarissen op de afdeling HRM of P&O. Ook leidinggevenden hebben tegenwoordig een belangrijke verantwoordelijkheid als het om het leren van medewerkers gaat.

Als je afgaat op de beschrijvende ondertitel van dit boek (Over organisatieontwikkeling, veranderkunde en HRM in tijden van grilligheid, onvoorspelbaarheid en ontwrichting), lijkt Damens boek over meerdere onderwerpen te gaan: organisatieontwikkeling, veranderkunde en HRM.

Organisatieverandering is geen doelgericht en georganiseerd proces. Daarover laten de auteurs van Engage! (‘Reisgids voor veranderavonturen’) geen twijfel bestaan. Diepgaande verandering vereist een avontuurlijke mentaliteit. Onzekerheid is in onze VUCA-samenleving immers troef! Maar wie het boek leest, zal zich mogelijk niet aan de indruk kunnen onttrekken dat je nog best van mening kunt verschillen over wat ‘avontuurlijk’ precies inhoudt. Heb je bijvoorbeeld voor een avontuur een reisgids nodig?

Een wolf in schaapskleren, zo zou je Ber Damens nieuwste boek kunnen noemen. Zeker als je afgaat op de beschrijvende ondertitel (‘Over organisatieontwikkeling, veranderkunde en HRM in tijden van grilligheid, onvoorspelbaarheid en ontwrichting’). Want hoe onschuldig die ook moge klinken, het boek zit feitelijk boordevol venijn. Nadat hij eerst uitvoerig heeft beschreven hoe de wereld om ons heen ingrijpen d verandert en hoe snel dat gaat  – voor wie op zoek is naar wat het acroniem VUCA inhoudt: lees het eerste hoofdstuk – en wat dat betekent voor de huidige arbeidsorganisaties, rekent Damen genadeloos af met de huidige HR-professional. Incompetent en ambitieloos en daardoor van nul en generlei waarde voor organisaties die hun toekomstbestendigheid willen optimaliseren. Tenzij het roer drastisch omgaat.

Het woord ‘teamability’ kenden we nog niet. Het is nieuw en bedacht door Roderick Göttgens, die het introduceerde om aan te geven wat hij verstaat onder ‘de elitevorm van teamwork’ ofwel ‘high performance teams’. En die term kennen we wel. Daar is in de loop der jaren al meer over geschreven. Alleen hebben al die publicaties in de praktijk teleurstellend weinig resultaat opgeleverd.

Volgens de bekende Amerikaanse organisatieadviseur en ‘teamgoeroe’ Patrick Lencioni functioneert tachtig procent van alle teams niet naar behoren. Dat komt volgens hem vooral doordat het ons ontbreekt aan moed en vertrouwen.

De belangstelling voor systemen en systeemdenken is groot, maar de theorie nog steeds erg versnipperd. Daaraan is met het verschijnen van Meer dan de som der delen (‘Systeemdenkers over organiseren en veranderen’) echter een eind gekomen. In een magnum opus van meer dan achthonderd bladzijden, geredigeerd door Brechtje Kessener en Leike van Oss, geven veertig auteurs een overzicht van de belangrijkste systeembenaderingen. Een gewichtig boek, zowel letterlijk als figuurlijk.

Een open cultuur is een belangrijke voorwaarde voor toekomstbestendigheid. Die les valt uit heel wat boeken te leren, terwijl ook seminars en serieuze opleidingen volop aandacht besteden aan de vraag hoe je een open en veilige organisatiecultuur creëert. Toch blijkt maar al te vaak dat medewerkers hun mond houden waar zich uitspreken veel effectiever was geweest. Hoe komt dat toch en vooral: wat kun je doen om hierin verandering te brengen? Die vraag staat centraal in het boek Waarom zeggen we niet wat we vinden? En wat daaraan te doen? van Jan Hille Noordhof.

Wat is er in deze organisatie nodig en hoe kunnen we de communicatiefunctie en de rol van de communicatieprofessionals zo neerzetten dat zij ook echt van toegevoegde waarde zijn? Die vragen staan centraal in Communicatie in positie in 3 stappen, het nieuwste boek van emeritus professor communicatiewetenschappen Betteke van Ruler. De boodschap achter deze vragen: communicatie moet in positie gebracht worden. Nu eindelijk eens een keer goed of op een andere manier.

Het PI-model helpt professionals bij het zelfonderzoek en de kritische reflectie waartoe de overgang naar een nieuwe ontwikkelingsfase hen uitdaagt. In de praktijk blijkt dat lastig. Daarom schreef Manon Ruijters bij Je Binnenste Buiten een praktische verdieping: Mijn Binnenste Buiten.

In zijn nieuwste boek Strategisch managen in turbulente tijden gaat Norbert Greveling verder waar hij in De ondernemende manager stopte. Met dit verschil dat zijn focus nu meer bij het managen ligt – strategisch managen om precies te zijn – dan bij de manager.

‘Is de verandermanager een vakman of een hedendaagse alchemist die op goed geluk de juiste ingrediënten voor een succesvolle veranderaanpak probeert te vinden?’ Met die vraag trapte Erwin Metselaar (2016) enkele jaren geleden de derde druk af van zijn boek Van weerstand naar veranderbereidheid. En zoals zo vaak gold ook hier: de vraag stellen, is ‘m beantwoorden. Twee jaar later schetsen de auteurs van VeranderCanvas een vergelijkbaar beeld, inclusief een stevig wetenschappelijk fundament.

Waar de professionele leergemeenschap tegenwoordig hét hebbedingetje van bestuurders en directeuren in het onderwijs is, is zelfsturing dat voor diegenen die in andere (niet-commerciële) sectoren aan de touwtjes trekken. Het organisatieprincipe dat in de jaren vijftig van de vorige eeuw als onderdeel van de sociotechniek ontstond, beleeft een heuse revival. Dat heeft inmiddels een schat aan praktijkervaringen opgeleverd; positieve maar ook veel negatieve. Want als mijn inschatting klopt, leveren al die pogingen tot zelforganisatie vandaag de dag net zo weinig op als vijftig jaar geleden.

Of het nu ‘meervoudig kijken’ heet, ‘polyvocaal veranderen’ of ‘the whole system in the room’; het besef dat alleen recht gedaan wordt aan de complexiteit van de dagelijkse organisatiepraktijk door diverse perspectieven naast elkaar te leggen, klinkt al jaren door in de literatuur die binnen de organisatie- en veranderkunde als gezaghebbend wordt beschouwd.