‘De technieken van Lean en Six Sigma werken overal’

Hoe bent u voor het eerst in aanraking gekomen met Lean en Six Sigma?
Van oorsprong ben ik werktuigbouwkundige. Na enkele omzwervingen ben ik rond 2000 gaan werken als zelfstandig consultant. Een van mijn eerste grote opdrachtgevers was Texas Instruments, dat onder andere sensoren voor de automobielindustrie maakt. Daar ben ik voor het eerst in aanraking gekomen met procesverbeteringstechnieken als Kaizen, Lean en Six Sigma. Maar ik heb veel technieken jarenlang toegepast, zonder dat ik wist van de Lean of Six Sigma-methodiek. Ik ben mij pas later in de theorie gaan verdiepen.

Waardoor raakte u overtuigd van het belang van technieken als Lean en Six Sigma? Heeft u een leermeester gehad?
Nee, het is niet één persoon geweest waardoor ik de waarde van Lean, Six Sigma en technieken als Total Quality Management en Theory of Constraints begreep. Het was de automotive omgeving waar ik werkzaam was. Op een bepaald moment ben ik betrokken geweest bij een crisissituatie in een fabriek van in Mexico. Die crisis ontstond doordat de markt onverwacht snel steeg. Door gebruik te maken van een combinatie van Lean, Six Sigma en andere technieken, waaronder de bottleneck-theorie van E.M. Goldratt, zijn wij er in geslaagd de output van de fabriek binnen twee maanden met 25 procent te laten stijgen. We werkten met hetzelfde aantal mensen, met hetzelfde aantal machines, maar door zowel de operationele als de technische processen heel scherp te analyseren en te verbeteren, boekten we enorm veel verbetering. In Mexico werkte de fabriek met drie ploegen. Wanneer een wisseling van de wacht plaats vond, lag de lijn een half uur stil. De nieuwe ploeg werd met bussen aangevoerd, de vorige ploeg vertrok met diezelfde bussen. Ik heb toen voorgesteld de mensen op een aantal cruciale posities even door te laten werken, zodat het productieproces niet werd onderbroken. Het probleem was dat ze in dat geval de bus zouden missen. Dan laten we toch 36 taxi’s komen, zei ik. Wist ik wel hoe veel dat zou kosten? Ja, maar het zou nog veel meer opleveren, had ik uitgerekend.

U maakt het liefst gebruik van een combinatie van technieken. Wanneer weet je welke techniek je moet gebruiken?
Lean Six Sigma biedt een grote rugzak van technieken. Het kiezen van de juiste techniek leer je door ervaring op te doen. Wat aanpak betreft is het soms beter om top-down te werken, soms kun je beter voor bottom-up kiezen. Dat hangt van het probleem af. In de automotive industrie wordt Kaizen gebruikt om mensen op de werkvloer steeds kleine problemen te laten verbeteren, bottom-up dus. Denk aan een slimmere methode voor het onderhouden van het gereedschap. Lean zorgt juist voor stabiliteit in het proces. En wanneer zich in het proces een hardnekkig probleem voordoet, dan werkt de analytische top-down-benadering van Six Sigma weer veel beter. Een voorbeeld is een project dat ik eens in een fabriek in Maleisië heb gedaan. Daar kampte men al lange tijd met een te hoog aantal producten die uitvielen. Zonder enig verstand van het proces zelf heb ik met de Design of Experiment-techniek het probleem binnen twee maanden weten op te lossen. Dat was echt geen ‘lucky shot’. Alles wat ik heb gedaan, is de optimale instelling van het proces berekenen.

Tegenwoordig werkt u als consultant, trainer en auteur. Voor welk type bedrijven?
In 2008, toen ik mijn eerste werknemer in dienst nam, heb ik Symbol BV opgericht, een consultancybedrijf dat ook trainingen verzorgt. Vaak loopt dat in elkaar over: wanneer je ergens adviseert, is het goed ook trainingen te kunnen geven. Maar we organiseren ook veel open trainingen. Met Symbol BV zijn we actief in verschillende sectoren, zowel in de industrie als in de dienstverlening. Ook zelf heb ik ondertussen veel ervaring opgedaan buiten de industrie. Het verschilt soms per sector voor welke aanpak we kiezen. De technieken van Lean en Six Sigma zijn generiek, die werken overal. Maar een techniek als Design of Experiments past beter in de productiesector.

Waarom bent u ook gaan schrijven over Lean en Six Sigma?
Ik wilde de mensen die onze opleidingen en trainingen hebben gevolgd een erkend certificaat kunnen aanbieden. Daarvoor zocht ik een onafhankelijke organisatie. Samen met de Universiteit Twente en een aantal organisaties buiten Nederland hebben we hiervoor in 2009 de Lean Six Sigma Academy opgericht. Later hebben de APMG en iSQI zich als exameninstituut aangesloten. Zij verlangden wel een boek dat letterlijk de skillsets volgt. Een dergelijk boek was niet beschikbaar. Eerst hebben we naar een goede auteur gezocht, maar dat lukte niet. Toen ben ik het zelf gaan schrijven. En dat is mij onverwacht goed afgegaan. Inmiddels zijn er drie delen verschenen bij LSSA: Lean Six Sigma Yellow & Orange Belt, Lean Six Sigma Green Belt en Lean Six Sigma Black Belt, in twee talen en met bijbehorende oefenboeken. De boeken zijn door ongeveer 25 experts gereviewd. Dat kostte nog meer tijd dan het schrijfproces. Maar als ik zie hoeveel partijen mijn boeken en de bijbehorende scheme inmiddels gebruiken, durf ik wel te stellen dat zij goed zijn gevallen. De opbouw van de boeken volgt het CIMM-framewerk, dat staat voor Continuous Improvement Maturity Model. Dit model beschrijft op welk volwassenheidsniveau een organisatie zich bevindt en welke technieken in een bepaalde fase het beste werken. De eerste hoofdstukken van het boek behandelen eenvoudige technieken, waarna langzaam steeds complexere technieken aan de orde komen. Verder besteden we aandacht aan het ontwikkelen van de medewerkers en de organisatie. Het gaat niet alleen om de technieken. In de boeken komen beide facetten aan bod.

Wat kan de BV Nederland nog leren van deze technieken? Ziet u veel organisaties waarvan u denkt: oef, dat kan zoveel beter?
De grootste mogelijkheden liggen bij organisaties waar het management het hardst roept dat het al heel goed loopt. Die beseffen niet wat zij nog kunnen verbeteren. De meeste bedrijven zitten in fase 2 van het CIMM-model en kunnen enorme stappen maken. Maar ook bedrijven in fase 4 of 5 kunnen beter. En die begrijpen het ook: zij weten dat je altijd verder kunt verbeteren. Ons motto luidt niet voor niets ‘Improvement is everywhere’. De grootste valkuil is dat organisaties er geen tijd voor vrijmaken. Dat ze een paar medewerkers op training sturen en denken dat dat voldoende is. Maar dan begint het pas. Het is een andere manier van werken, een andere manier van denken. De Lean Six Sigma-aanpak zelf heeft in de afgelopen jaren wel aangetoond dat ze werkt.

De certificeringsprogramma's van LSSA vindt u op deze pagina.

Meer informatie over Symbol vindt u op deze pagina.