Competentiemanagement. En dan?

Het unieke van een mens en organisatie is te beschrijven in de vorm van bekwaamheden. Wanneer die bekwaamheden tot uitdrukking komen in succesvol gedrag is er sprake van competenties (competentiedefinitie van Van Dongen). Van Dongen onderscheidt domeinspecifieke competenties t.w. vakinhoudelijke bekwaamheden in de vorm van kennis en expertise enerzijds en voorwaardenscheppende competenties in de vorm van gedragsbekwaamheden anderzijds. De domeinspecifieke competenties vormen binnen organisaties het meer traditionele speelveld. Het managen van de domeinspecifieke competenties betreft het sturen op de traditionele functie-eisen; het wegnemen of beperken van de verschillen tussen functievervullers om daarmee voorspelbare resultaten te kunnen boeken. De voorwaardenscheppende competenties vormen een meer recent speelveld. Het managen van voorwaardenscheppende competenties heeft meer betrekking op het benutten en richten van verschillen tussen mensen (de uniciteit) in relatie tot een gemeenschappelijk doel met alle mogelijkheden maar ook problemen van dien. Van Dongen legt in zijn boek een belangrijk accent op de voorwaardenscheppende competenties. De keuze lijkt ook aan te sluiten bij het toenemende belang van juist die voorwaardenscheppende competenties wanneer het gaat om het behouden en ontwikkelen van het onderscheidende of concurrentievermogen van ondernemingen. Centraal hulpmiddel in het boek; het Schouten & Nelissen Competentiemodel Van Dongen bedient zich in zijn boek van een krachtig door hem zelf ontwikkeld hulpmiddel: het Schouten & Nelissen Competentiemodel (zie ook www.competentiemodel.nl). Het Competentiemodel van Van Dongen onderscheidt 44 competenties en plaatst die in een allesomvattend persoonlijkheidsmodel waarin denken, voelen en doen hoofdfuncties zijn en verbeeldingskracht, interactie en logica afgeleide functies. In het model staat de mens letterlijk centraal wat ook aansluit bij de subtitel van het boek: een mensgerichte visie op competentiemanagement. Met het praktisch hanteerbare model kan vrij eenvoudig een verbinding worden gelegd tussen organisatie en mens: zowel van organisatie naar mens alsook omgekeerd. De inhoud van het boek In de inleiding, Hoofdstuk 1 zet Van Dongen competentiemanagement in een context; hoe is het ontstaan, wat is oud, wat is nieuw en wat is de betekenis van competentiemanagement voor HRM, wat is de definitie van competentiemanagement en wat is het doel ervan. In Hoofdstuk 2 wordt uitgewerkt hoe een competentiemanagementproject eruit ziet. De respectievelijke fasen, oriëntatie-inventarisatie-profilering-diagnose-planning-actie, worden uitgebreid behandeld. Lezing maakt duidelijk dat vooral een goede oriëntatie van belang is; eerst denken dan pas doen. In Hoofdstuk 3 wordt beschreven waarom competentiemanagement ondanks duidelijkheid rondom de projectinrichting soms toch niet werkt. Van Dongen staat stil bij valkuilen zoals overspannen verwachtingen, te instrumentele aanpak, ongeschikte organisatiecultuur en managementstijl, oppervlakkige invoering, het ontbreken van voorbeeldgedrag en niet-ondersteunende structuren, systemen, regels en werkafspraken. Mede op basis van de valkuilen geeft hij een overzicht van succesfactoren van competentiemanagement. Hoofdstuk 4 is geheel gewijd aan iets wat heel voor de hand liggend lijkt: benader verschillende organisaties verschillend. Ook met competentiemanagement. Van Dongen gebruikt voor het beschrijven van de verschillen van organisaties de Myers-Briggs Type Indicator, afgekort MBTI. MBTI is een persoonlijkheidstest die veelvuldig gebruikt wordt om op individueel of persoonsniveau te komen tot een persoonlijkheidstypering. De verschillen tussen organisaties beschrijft hij aan de hand van de zogenaamde MBTI-dimensies: energie, wijze van waarnemen, wijze van beslissing nemen en levenshouding. In Hoofdstuk 5 wordt het Schouten & Nelissen Competentiemodel toegelicht. In Hoofdstuk 6 wordt het model verbonden met de projectfasering uit Hoofdstuk 2. In het hoofdstuk wordt ingegaan op de vraag hoe het model in de verschillende fasen praktisch kan worden gebruikt. Vanaf Hoofdstuk 7 werkt Van Dongen een aantal thema's uit in relatie tot competentiemangement. In het kader van ontwikkelen is het van groot belang te weten of iets wel te ontwikkelen is. Die vraag komt in Hoofdstuk 7 aan de orde. Van Dongen stelt dat de ontwikkelbaarheid van een bepaalde competentie bij een bepaalde persoon afhankelijk is van drie factoren: - de competentie; wat is het karakter van de competentie, - de situatie; wat is de organisatiecultuur, wat is de managementstijl en - de persoon; uit welk aspect van de persoon/persoonlijkheid komt een competentietekort voort. Van Dongen gaat vooral in op de factor persoon en wel in relatie tot een zogenaamde ijsberg van persoonlijkheid. Op basis van dat model geeft hij aan dat bijvoorbeeld intelligentie beduidend minder zichtbaar en ontwikkelbaar is dan gedrag. Van Dongen sluit het hoofdstuk af met praktische informatie over coachen van medewerkers op competentieontwikkeling, coachingsmethoden, het persoonlijke ontwikkelingsplan (POP) en ontwikkelmethoden. In Hoofdstuk 8 richt Van Dongen zich rechtstreeks tot de (top)manager onder de titel 'Alles begint bij uzelf...' In Hoofdstuk 9 wordt stilgestaan bij het feit dat het voor het bereiken van resultaten in een organisatie van belang is ook stil te staan bij competenties in groepsverband. Het sturen op de delen van de groep is nog iets anders dan sturen op een groep als geheel. Het is de kunst individuele kwaliteiten en valkuilen zo op elkaar af te stemmen dat het geheel, het team, een meerwaarde heeft. Het betreft de collectieve competentiedimensie. In Hoofdstuk 10 worden manieren (werkvormen) aangereikt om de invoering van competentiemanagement in de verschillende fasen te ondersteunen. Tenslotte Hoofdstuk 11, het hoofdstuk met de titel 'Zou u er wel mee beginnen, zou u er wel mee doorgaan...' conclusie en nawoord. In het voorwoord geeft Van Dongen aan de lezer in staat te willen stellen om na lezing van het boek de vraag te kunnen beantwoorden of competentiemanagement een hype is of een bite. In Hoofdstuk 11 laat Van Dongen zelf geen twijfel bestaan: competentiemanagement is een absolute must. Van Dongen kopt zijn eigen voorzet overtuigend in. Voor wie is het boek geschreven? Van Dongen speelt in zijn boek op een vaardige wijze met verschillende invalshoeken. De invalshoek organisatie, de collectieve invalshoek, waarbij vanuit het geheel naar de samenstellende delen wordt gekeken en waarbij sturing centraal staat. De invalshoek die het boek lezenswaardig maakt voor al diegenen in een organisatie die sturen of sturing toetsen: eindverantwoordelijke managers (ondernemers), managers in het algemeen, HRM-managers in het bijzonder en ondernemingsraadleden. De invalshoek mens, de individuele of persoonlijke invalshoek, waarbij vanuit het deel naar het grotere geheel wordt gekeken en waarbij zelfsturing centraal staat. Het betreft een invalshoek die het boek interessant maakt voor elke medewerker die zijn eigen toekomst in het kader van carrièremanagement zelf wil sturen. Conclusie Van Dongen raakt met zijn boek de kern van Human Resource Management en de uitdagingen waarvoor het management zich in het algemeen en HRM zich in het in het bijzonder in dit decennium geplaatst zien. Het boek is prettig en goed toegankelijk geschreven en voegt mede door de centrale rol van het door Van Dongen zelf ontwikkeld competentiemodel duidelijk iets toe aan de inmiddels verschenen reeks van publicaties op het vlak van competentiemanagement.