Coachen is veruit de meest effectieve manier om leiders te kweken, prestaties en probleemoplossend vermogen te verbeteren en mensen aan te zetten tot creatieve samenwerking om medewerkers tot ondernemer te ontwikkelen. Coachen van individu en/of groep is de kern van management. Door de aandacht voor deze nieuwe rol van het management is 'Praktijkboek meesterlijk coachen' van Robert Hargrove een aanvulling op bestaande managementexpertise. Het accent ligt op het coachen van kenniswerkers, omdat van hen creativiteit en innovatie wordt verwacht.
'Praktijkboek meesterlijk coachen' bestaat uit drie delen in een logische volgorde. Deel 1 gaat over een coachingsattitude, fundamentele coachingsvaardigheden en helpt een coachingscultuur te creëren.
In het tweede deel bespreekt Hargrove het 'Meesterlijk Coachen: de Methode' als een vijfstappenmodel. Deel 3 ten slotte bevat bijdragen van meestercoaches. Hargrove beëindigt zijn inleiding met de mogelijkheid om contact te houden, kennis te delen en op de hoogte te blijven van opleidingsproducten via zijn website.
Het eerste deel gaat, zoals gezegd, over het creëren van een coachingscultuur. Hargrove beschrijft achtereenvolgens de 'coachingswegenkaart', tien stappen die zijn terug te voeren tot tweerichtingsverkeer in communicatie. Uitgangspunt is, net als in zijn boek 'Meesterlijk Coachen', het onmogelijke mogelijk maken.
Hij beschrijft vervolgens de vier katalysatorrollen van de manager als coach: de transformerende rol, het maximaliseren van prestaties, meedenkend partner zijn (triple-loop-learning) en architect van samenwerking. Hij behandelt de vier mythen die coachen in de weg staan, de tien regels voor coaching op bedrijfsniveau, de eerste dertig dagen van een meestercoach, tien strategieën om als coach in vorm te komen, de vijf eigenschappen van de meestercoach, drie soorten coachingsgesprekken en de zes petten van de coach.
Hier wordt duidelijk dat het praktijkboek (2008) dateert van voor de derde druk van 'Meesterlijk Coachen' (2010); in het nieuwste boek worden de petten anders genoemd en er wordt een zevende pet (feedback) besproken. Uit al deze opsommingen ontstaat al een duidelijk beeld over het karakter van dit boek. Elk hoofdstuk wordt volgens eenzelfde heldere structuur opgebouwd, inclusief actiepunten, overdenkingsvragen, coachingstips, bijdragen van 'meestercoaches' en puntsgewijze samenvattingen.
Het zou niet veel moeite kosten om dit praktijkboek in een mindmap van 1 A-4 samen te vatten. In deel 2 zet hij deze gestructureerde aanpak voort door het 'Meesterlijk Coachen' in een coachingsmodel van vijf stappen te beschrijven; elke stap wordt in een apart hoofdstuk uitgediept. Hij zegt stellig dat coaching geen blauwdruk kent, maar dat het gaat om de reis van het coachen, namelijk het terrein in kaart brengen.
Toch vind ik het boek wel degelijk het karakter van een blauwdruk hebben, al gaat hij, meer dan in 'Meesterlijk Coachen', in op onderliggende irrationele processen en dynamiek van coaching. In deel 3 komen ervaringen van meestercoaches aan bod in de vorm van bijdragen dan wel in de vorm van interviews. Zij gaan in op het coachen van directies, op ontwerp/vernieuwing, op e-coaching van teams, op projectmanagement, op de mythen rond personeelsmanagement, op marketing en op complexe multinationals. (Natuurlijk wordt bij elke bijdrage ook het e-mailadres van deze meestercoach vermeld.) Ik licht er een hoofdstuk uit; de bijdrage van Hubert Saint-Onge (hfdst. 15) over hoe P&O eerder gedoogd wordt dan geïntegreerd is in het strategisch beleid. P&O komt nauwelijks verder dan de traditionele rol: personeelsprogramma's worden wel ontwikkeld maar het accent blijft liggen op beheer en arbeidsvoorwaarden. Ik zie een boeiende, bijna feilloze analyse waarom P&O nog niet vanzelfsprekend onderdeel van het bedrijfsbeleid is en hoe dat ten goede gekeerd zou kunnen worden.
Tot mijn grote verbazing zie ik dan dat deze situatie door de meestercoach wordt aangepakt met een structuurwijziging. Aandacht voor de onderliggende cultuurwaarden bij lijnmanagement en P&O-ers, waarin bijvoorbeeld Edgar Schein uitmunt, is minimaal. Toch weer diezelfde sfeer van 'maakbaarheid' als in 'Meesterlijk Coachen' zelf. Door de sterk gestructureerde opzet van rijtjes, tips, actiepunten en denkoefeningen heeft dit praktijkboek, veel meer dan 'Meesterlijk Coachen', het karakter van een leer- en studieboek.
Dit maakt de doelgroep aanmerkelijk breder. De tools in het praktijkboek zijn voor coaches, trainers, HR-managers én management interessant; 'Meesterlijk Coachen' zelf richt zich mijns inziens vooral op externe consultants / executive coaches. Ik zie zeker een aantal nuttige instrumenten. De meerwaarde voor mij als coach en trainer ligt vooral in het eerste deel: het werken aan een coachingsattitude en –cultuur. Maar net als 'Meesterlijk Coachen' ademt ook dit boek de sfeer van 'changing minds'; waar 'guided discovery' als richtinggevend principe beter aansluit bij coaching in de Nederlandse cultuur.
Over Hilde Veraart-Maas
Hilde Veraart-Maas (1954-2019) was organisatiesocioloog. Na 22 jaar Human Resources Management vestigde zij zich als HRM-adviseur, trainer en (team)coach. Zij heeft door de jaren heen het socratisch coachen verder ontwikkeld. Zij werkt vanuit het principe: 'je weet zelf het beste wat goed voor je is!' De kracht van gedachten staat in haar aanpak centraal en de methode bewijst vooral goede diensten als iemand niet geholpen wil worden. Zij schreef diverse boeken over socratisch coachen, niet alleen als coachingsmethode (2006), maar ook over de vele toepassingsmogelijkheden. Zij was Master Practitioner NOBCO EMCC.