Het boek geeft de resultaten weer van een onderzoek onder professionals, waarbij deze worden gedefinieerd als 'werknemers in de zakelijke dienstverlening die vanwege specifieke deskundigheid worden ingehuurd door derden.' Professionals van vijf bureaus op het gebied van organisatieadvies, accountancy, ICT consulting en werving en selectie, zijn geïnterviewd. Vier hoofdvragen stonden daarbij centraal, namelijk: welke motieven professionals hebben om ergens te gaan werken, te blijven en weg te gaan en hoe zij hun loopbaankeuzen maken.
In de verdere analyse en verwerking gaan de auteurs in op welke typen professional er zijn en hoe deze professionals gemotiveerd kunnen blijven worden aangestuurd. En niet in de laatste plaats, hoe zelfbewuste professionals eigenlijk naar zichzelf zouden kunnen kijken. Na een inleidend hoofdstuk over definities, geschiedenis van professionals in Nederland en invloeden op de motivatie van professionals, volgt de presentatie van het onderzoek. Systematisch en prettig praktisch rangschikken de auteurs de motieven van professionals naar vijf categorieën: de zogenoemde lokkers, binders en afstoters (sterke motieven om te komen, te blijven en weg te gaan bij organisaties), de fundamenten (motieven bij zowel instroom als binding) en ambiguen (beweegredenen bij zowel instroom als uitstroom). De nummers 1 in deze vijf categorieën zijn respectievelijk nieuwe kennis opdoen (lokkers), sfeer op de afdeling (binders), gebrek aan doorgroeimogelijkheden (afstoters), afwisselend werk (fundamenten) en persoonlijke uitdaging (ambiguen). Hoewel binders belangrijk zijn om te kennen en te faciliteren, zijn met name de afstoters (redenen om weg te gaan) van belang voor het management in deze tijden om deze te vermijden. De nummers 1 en 2, respectievelijk het gebrek aan doorgroeimogelijkheden en veranderingen in een organisatie dichtbij elkaar, met op enige afstand nummer drie, een niet passende stijl van leidinggeven. Het ontbreken van een passend loopbaanperspectief, te veel blijkbaar verstorende veranderingen en een stijl van leidinggeven die niet 'klikt' tussen manager en professional, frustreren de basisbehoeften van de professional. Om in deze basisbehoeften te voorzien, kloppen professionals bij het (top) management aan om hen hierin te faciliteren, voor zover professionals niet zelf als partner deel van het topmanagement uitmaken. Voor de manager op zijn/haar beurt geldt dat het motief voor het aansturen van professionals moet draaien om het succes van anderen en niet om het succes en de macht van zichzelf. Vanwege de gelijkwaardigheid in deze relatie, moeten de motieven om leiding te geven aan professionals zuiver zijn, zo stellen de auteurs in navolging van David Maister. Anders reageren professionals hierop door volledig zelfsturend te worden en geen leiding of coaching meer te accepteren. Het management heeft invloed op professionals, steeds minder langdurend werkende macht, zoals vroeger in de relatie tussen leidinggevende/werknemer het geval was geval was door de kloof in kennis en productiemiddelen. Positief geformuleerd zoekt de professional kansen om zich te kunnen blijven ontwikkelen, wenst deze begrijpelijke en zinvolle werkbevorderende veranderingen en tenslotte zoekt hij/zij de dialoog met collega's en managers om het zelf vormgeven van werkzaamheden per situatie te verfijnen. In dit proces spreken managers en professionals te vaak een andere taal of tenminste een sterk verschillend dialect. Manager en professional zouden meer elkaars sturende waarden moeten begrijpen zoals continuïteit en omzet (manager) en kennisontwikkeling, goede sfeer en afwisseling (professional). Of zelfs overnemen '.. naarmate de manager meer professional is en de professional meer manager zal de professionele organisatie beter functioneren.' (Prof. Dr. Joep Bolweg, Vrije Universiteit Amsterdam en directeur Berenschot HRM). Het boek behandelt verder de loopbaankeuzemomenten van de professional. Hoe bewust worden deze keuzes gemaakt en welke rol spelen privé- omstandigheden en zogenoemde kritieke incidenten (overnames enzovoorts) hierin? In een praktisch werkervaringsmodel, worden de drie loopbaanfases beschreven, de verwervende fase ('eager to learn'), toepassende fase ('eager to achieve') en de verspreidende fase ('eager to teach'), geïnspireerd op een oud Chinese indeling van het leven, tijd om te leren, te vechten en wijs te zijn (geworden?), jammer dat de bronvermelding ontbreekt. Met dit model kunnen (HRM) managers en professionals een uitgebalanceerde loopbaan planning maken. Na een bijna uitputtende matrix waar typen professional (à la Belbins team rollen) zoals de Expert, de Adviseur enzovoorts, worden gerelateerd aan loopbaanmotieven en stuurmiddelen, sluit het boek af met het managen van de relatie professional-manager en de professional tot zichzelf. Het toepassen van 1 op 1 management en het opzetten van een coherent HRM-beleid op basis van de motieven, komen daarbij uitgebreid aan de orde (bijvoorbeeld 'veranker uw binders in de organisatie'). In de relatie tot zichzelf mag de professional ook meer kritisch én realistisch het eigen gedrag onder de loep nemen. Dat wil zeggen, zonder te vervallen in navelstaarderij, op zoek blijven naar de balans tussen ambitie en talenten en daarbij meer risico's durven nemen. Daarbij is het ook belangrijk op tijd terug te keren uit de hogere sferen van professionaliteit, door te beseffen dat hooggeschoold werk niet slechts 'fun' is maar ook corvee kent (net als buiten werktijd). Een kanttekening bij het boek is dat de onderzoeksdefinitie van de professional zich niet of nauwelijks richt op de managerial en commerciële aspecten van het professional zijn. Het onderzoek dateert uit 2002, de wereld is sindsdien weer een paar slagen harder gaan draaien, de economische toestand structureel verslechterd. Met name het aspect van zichzelf kunnen verkopen en daar ook verantwoordelijkheid voor nemen, is nu belangrijker dan ooit. Hoewel de schaarste onder professionals misschien minder snel omslaat in een overschot vanwege bijvoorbeeld de uitstroom van de babyboom generatie. Het betrekken van het commerciële aspect, is ook een natuurlijke volgende stap in de ontwikkeling van ambachtsman (m/v), de klassiek/bureaucratische werknemer via de medewerker/professional naar de ondernemende mens, met de BV Eigen Leven. De mens die met een unieke en gebalanceerde mix van rationeel werken en speels risico nemen een eigen loopbaan uitrolt. Dit heft meteen de vaak beschreven spanning tussen de commercieel manager en inhoudelijke professional op naar een werkbaar niveau. Ondanks deze kanttekening is het boek voor het grootste deel zeer bruikbaar, goed doorwrocht en dient het haar educatieve doel. Voor iedereen die het werken als professioneel manager met andere professionals serieus neemt. Samen met Kwakmans en Overduins, 'Professionals en Professionele ontwikkeling'(2003), vormt dit boek onderdeel van het canon voor professionals en hun management worden in het Nederlandse taalgebied (en misschien erbuiten?). De hamvraag die na het lezen van het boek blijft nagonzen is: 'Slaat de eigenwijze ervaring als professional of manager om in eigengereidheid en blokkeert dit daarmee de eigen ontwikkeling? Of willen we echt iets van de ander leren, juist van degene met een andere kijk op deze wereld?'
Over Sebastiaan Aghina
Sebastiaan Aghina (filosoof) is programmamanager bij het BlomBerg Instituut. Deze organisatie initieert en organiseert innovatieve conferenties en debatcycli voor én tussen de publieke en private sector.