Integraal management: instrument van verandering?

Het is dan ook zonder meer lovenswaardig van Dubbeldam en Goedmakers om te onderzoeken of deze adoptie ook geleid heeft tot het gewenste resultaat. Zij doen dit niet puur uit een onderzoekspositie, want zij zijn beide tevens intensief betrokken geweest bij invoering van dit managementconcept bij de provincie Gelderland. Alle ingrediënten voor een interessante studie lijken daarmee aanwezig. Helaas stelt het omvangrijke resultaat (520 pagina's) echter ernstig teleur. Mijn teleurstelling begint al bij de titel. Bij een boektitel die is geformuleerd als een vraag verwacht ik een antwoord. De 'wetenschappelijke' voorzichtigheid van Dubbeldam en Goedmakers weerhoudt hen er echter van om een helder antwoord te geven. De kiem voor mijn teleurstelling over het boek 'integraal management' wordt gelegd in de inleiding. Het concept integraal management wordt door Dubbeldam en Goedmakers opgevat als de integrale verantwoordelijkheid van een organisatorische eenheid voor beleidsontwikkeling, politieke advisering, beleidsuitvoering en aanwending van beschikbare middelen bij het realiseren van een product. Omdat Goedmakers zelf naast de invoering van integraal management betrokken was bij de invoering van zelfbeheer- en contractmanagement en Dubbeldam bij de implementatie van managementontwikkeling, worden deze twee andere managementconcepten zonder enige problematisering aan integraal management gekoppeld en verschuiven zij daarmee hun onderzoeksfocus naar de samenhang tussen deze drie management concepten. Hun probleemstelling is dan ook geen probleemstelling maar de stelling dat als 'een overheidsorganisatie met zelfbeheer tegelijkertijd managementontwikkeling [..] wordt ingezet, de kans toeneemt dat op alle niveaus in de organisatie sprake is van integraal management.' Bevestiging of weerlegging van deze stelling geeft nog geen antwoord op de (titel)vraag van het boek: Integraal management: instrument van verandering? De vijf onderzoeksvragen zijn zo geformuleerd dat daaruit ook geen antwoord op de hoofdvraag te verwachten is. Vervolgens gaan de onderzoekers aan het werk om door middel van een historische case van de provincie Gelderland (pagina 54 - 208), een literatuuronderzoek, een survey bij 23 organisaties, verdiepende case studies bij zes organisaties (pagina 324-345) en nogmaals aanvullend literatuuronderzoek (pagina 346 - 370) hun vijf onderzoeksvragen te beantwoorden. Het is allemaal erg traditioneel en heel sociaal wetenschappelijk verantwoord, maar weinig spannend en problematisering van tussen resultaten ontbreekt. De beantwoording van hun vijf oorspronkelijke onderzoeksvragen in de conclusie is dan ook ontluisterend. 1. Wat wordt er met integraal management bedoeld en in welke vorm is integraal management bij de overheid mogelijk? Integraal management zoals in de inleiding door de onderzoekers gedefinieerd komt niet voor. Een uitgeklede vorm, namelijk verantwoordelijkheid voor de uitvoering en inzet van productiemiddelen kwam wel voor. 'De aspecten beleidsvoorbereiding en politieke advisering zijn echter niet of nauwelijks laag in de organisatie belegd. Deze aspecten blijven klaarblijkelijk voorbehouden aan de hogere niveaus van de organisatie.' Bij deze conclusie laten de auteurs het. 2. Kunnen gemeentelijke en provinciale overheidsorganisaties die streven naar integraal management geordend worden naar de mate waarin zij dit bereikt hebben? De vragenlijsten werden naar de hoogste ambtenaren (griffiers of gemeentesecretarissen) gestuurd. Volgens 80% van de respondenten is er sprake van integraal management. Wat de auteurs hier meten is niet de mate waarin integraal management in een organisatie is ingevoerd, maar de mate waarin de top het een mooi concept vindt. En zelfs deze respondenten vragen zich af 'in hoeverre de bijbehorende waarden [van integraal management] ook daadwerkelijk in de praktijk worden nageleefd.' De auteurs doen weer geen moeite om deze uitkomsten te problematiseren. 3. Kunnen gemeentelijke en provinciale organisaties die streven naar integraal management geordend worden naar de mate waarin zijn zelfbeheer / contractmanagement en managementontwikkeling hanteren? Uit het onderzoek komt naar voren dat organisaties instrumenten hebben op gebied van zelfbeheer / contractmanagement. De auteurs concluderen: 'Er mag dan ook verwacht worden dat deze instrumenten in de praktijk worden toegepast.' Was dit onderzoek er niet op gericht om juist dit soort verwachtingen te onderzoeken? 4. Bestaat er een samenhang tussen het hanteren van zelfbeheer/contractmanagement en managementontwikkeling en de mate waarin integraal management bereikt is en kan deze samenhang worden verklaard? Op basis van de antwoorden van de eerder genoemde griffiers en gemeentesecretarissen concluderen de auteurs dat het door hen veronderstelde verband inderdaad bestaat. 5. Zijn er kenmerkende onderdelen van het te ontwikkelen model die van invloed zijn op een effectieve implementatie van integraal management? Dit is de enige onderzoeksvraag waar de auteurs nieuwe inzichten aandragen. Maar is het niet veel interessanter om te onderzoeken waarom integraal management eigenlijk niet voorkomt in plaats van allerlei aanvullende implementatie voorwaarden aan te geven? De auteurs waaieren steeds verder uit, maar weigeren stelselmatig te reflecteren op hun eigen onderzoeksresultaten. Waarom komt integraal management zoals door henzelf gedefinieerd eigenlijk niet voor bij de overheid? Dat mag van promotie onderzoekers toch verwacht worden. Het wekt dan ook de indruk dat zij meer beloond zijn voor hun inspanning dan voor het uiteindelijke resultaat.