'Alles wat u van Porter wilde weten, maar waarvoor u geen tijd had om het te lezen' 'Porter over concurrentie' is een geslaagde poging om de in de afgelopen 2 decennia ontwikkelde en in een grote hoeveelheid boeken en artikelen gepubliceerde ideeën van strategiegoeroe Michael Porter in één overzichtelijk boekwerk aan te bieden. 

Het streven naar synergie resulteert vaak in teleurstellende ervaringen: tegenvallende (financiële) voordelen, een toename van de complexiteit van de organisatie, onwerkbare compromissen zonder draagvlak en demotivatie de initiatiefnemers. Even zo vaak komen de initiatieven helemaal niet van de grond.

'De manager als architect die onophoudelijk aan de mogelijkheden van zijn mensen bouwt'. Als je uit dit boek van iedere bladzijde, en het zijn er bijna 500, geen goed idee weet te halen dan is het behoorlijk mis met je. Die stelling durf ik wel aan.

Dit boek zal zonder twijfel zijn weg vinden naar adviesbureaus, universiteiten en bedrijven. En terecht. Volberda slaagt er namelijk in rondom het begrip 'flexibiliteit' een verhaal te construeren dat laat zien dat flexibiliteit in organisaties meer is dan een ordinaire hype. Voor Volberda is flexibiliteit een serieuze uitdaging die managers en organisaties aan kunnen gaan. 'Kunnen', niet 'moeten'. Want wat de jonge hoogleraar van de Erasmus Universiteit ook duidelijk maakt, is dat flexibiliteit een kwestie van kiezen is. 

'Everything you allways wanted to know about Porter, but did not have time to read'. 'On Competition' is een geslaagde poging om de in de afgelopen 2 decennia ontwikkelde en in een grote hoeveelheid boeken en artikelen gepubliceerde ideeën van strategiegoeroe Michael Porter in één overzichtelijk boekwerk aan te bieden. 'Sustainable growth' van ondernemingen komt volgens Porter voort uit verdieping en versterking van hun strategische positie. Die verdieping wordt ondermeer bereikt door beter over strategie en business te communiceren met (potentiële) klanten. Met 'On Competition' voegt Porter de daad bij het woord: zijn inmiddels bekende maar voor velen door de grote omvang wellicht wat ontoegankelijke boodschap is nu binnen hand- en leesbereik.

'De Gelieerde Onderneming' is momenteel waarschijnlijk het beste praktijkboek over strategische allianties tussen leveranciers en afnemers. Internationaal is het boek (evenals de voorganger van Lewis: 'Partnerships for Profit') een best-seller. Misschien heeft het te maken met de slechte vertaling van de naam (origineel: 'The Connected Corporation'), maar gezien de nog geringe bekendheid in ons land lijkt het erop dat het boek in Nederland nog wordt onderschat.

Kleine organisaties kijken vaak met veel ontzag naar grote organisaties. De grote jongens als Philips, Shell en Unilever mogen zich op meer bewondering en aandacht verheugen dan 'bedrijfjes' met slechts 100 werknemers, die vaak naamloos door het leven gaan. Toch biedt groot zijn niet alleen maar voordelen. Bureaucratie is toch vooral een kenmerk van grote, en niet van kleine ondernemingen, om maar een voorbeeld te noemen. David Hurst pleit in 'Crisis en vernieuwing' voor een herinvoering in grote organisaties van de waarden die kleine organisaties hun succes verschaffen.

'Dank dat u de moeite neemt deze recensie te lezen', lijkt me na het doornemen van 'Intuïtieve Strategen', een boek over de Japanse marketing-benadering een juiste wijze van begroeten van de lezer. Westerse bedrijven worden succesvol door bezuinigingen en reorganisaties die ten koste gaan van de werknemers. Bij bestaande bedrijven leidt het succes van de onderneming eerder tot ontslagen dan tot het aannemen van nieuwe mensen. 

Een steeds terugkerend thema in de managementliteratuur is het uitsluiten van het toeval. Managers trachten strategische modellen te implementeren om succes te behalen. Krampachtig proberen zij factoren die niet te beheersen zijn onder controle te krijgen.

Gebaseerd op zijn diepgravende onderzoek toont Mark Sirower aan dat ondernemingen vaak te veel betalen, en voorspelbaar niet de belofte realiseren van verbeterde prestaties en concurrentiekracht, in hun speurtocht in het verwerven van andere ondernemingen.

Nalebuff en Brandenburger hebben een goed boek geschreven. Ze hebben terecht geconstateerd dat er een gebrek is aan managementboeken die speltheorie toegankelijk en praktisch toepasbaar maken. Door een deel van dit gat te vullen in een boek met veel praktijkvoorbeelden, helpen zij macht en afhankelijkheidsrelaties met andere bedrijven te begrijpen en besturen.

Nadat de Canadese hoogleraar Henry Mintzberg de managementwereld verrijkte met boeken over wat managers werkelijk doen (1973), organisatiestructuren (1979) en macht in organisaties (1983), was strategische planning aan de beurt om onder de loep te worden genomen. Al in 1979 bestempelde Mintzberg deze term als een oxymoron.

Tot op de dag van vandaag heerst er in de academische literatuur een hevig debat over de vraag of strategisch management nut heeft. De Vlaamse auteur Aimé Heene ontwijkt deze vraag door te stellen dat strategisch management noodzakelijk is omdat het de manager zeer expliciet wijst op het waarborgen van de toekomst van de onderneming.

U kent ze natuurlijk wel de 'deliberate en emergent strategies' van Mintzberg en Waters, of de zeven 'survival strategies' van Vesper, of de tien 'archetypes strategieën' van Miller en Friesen, en natuurlijk de drie 'strategy making modes' van Mintzberg, of de vijf 'concurrentiestrategieën' van Porter, of de vier strategieën de bekend staan als de 'Adaptation approach' van Miles en Snow, of de zes 'product-marktstrategieën' van Wissema e.a.