Verstandig denken, infantiel handelen - 10+5 sleutels om succesvol in te spelen op de 'onvoorspelbare' klant

Organisaties die een overvloed aan rationele managementmaatregelen toepassen, krijgen de kous op de kop. Dat komt door de manier waarop medewerkers daarop reageren. Hoe vrolijk worden die van benchmarks en scorecards, gevolgd door een fusie met afslanking? Als die maatregelen hen de strot uitkomen, gaan ze in het gunstigste geval weg. Erger is als ze gedemotiveerd achterblijven. Ze laten het dan over zich heenkomen maar verliezen hun enthousiasme. Dat is gevaarlijk, want enthousiaste medewerkers zijn bepalend voor het oplossen van het belangrijkste managementvraagstuk dat is overgebleven: hoe kom ik aan klanten. De oorzaak van deze gevaarlijke reactie schuilt in de paradox in ons brein: met ons nieuwe brein bedenken we rationeel verstandige dingen, maar de manier waarop we daarmee omgaan wordt gestuurd door ons oude brein. En dat valt op eigenbelang, korte termijn, luiheid, ijdelheid, hebzucht en jaloezie. Wie dat doorheeft, begrijpt onverklaarbare missers en maakt ze zelf niet. Voor het succesvol managen van organisaties en het werven en behouden van klanten, is het daarom beslissend om te begrijpen hoe medewerkers en klanten met hun oude systemen reageren. Anders riskeert u ten prooi te vallen aan de valkuil die ik omschrijf als 'verstandig denken, infantiel handelen'. Paradox in ons brein Enerzijds creëren we met ons brein radicale wetenschappelijke ontwikkelingen. We realiseren een fascinerende vooruitgang op tal van terreinen: global management, informatie, reizen en eten, alles is mogelijk. Wie enkele tientallen jaren geleden voorspellingen over deze mogelijkheden had gelezen, zou concluderen dat we nu in Utopia leven. Maar we leven niet in Utopia. We kunnen weliswaar eten wat we willen, reizen waarheen we willen en wereldwijd informatie verzamelen en concerns managen, maar anderzijds worden we geconfronteerd met uitstekend georganiseerde misdaad, ziektes die een compleet continent bedreigen, ongekende fraude, oorlogen en een vervuiling van de aardbol die zelfs het klimaat aantast. Onze briljante gedachten creëren ongekende mogelijkheden, maar tegelijkertijd zijn we kennelijk niet in staat elementaire zaken als veiligheid, fatsoen, vrede en een schoon milieu te realiseren. Waarom kunnen we zoveel briljante dingen wel bedenken, maar handelen we nog even agressief, egoïstisch en gericht op korte termijn voordeel alsof we sinds de oertijd nooit iets hebben bijgeleerd? Het is de paradox in ons brein: De neocortex denkt briljant, maar de oudere delen blijven vechten en gevaarlijk vrijen, en kunnen geen weerstand bieden aan korte termijn geneugten die op lange termijn schadelijk zijn. Daarom pakken prachtige managementinstrumenten in de praktijk verkeerd uit, mislukken goed doorgerekende fusies en overnames, en bedenken bedrijven producten en diensten die bij voorbaat tot mislukken zijn gedoemd. Het herkennen van deze paradox leidt tot nieuwe, originele inzichten over wel en niet kansrijke producten, en over de wijze waarop organisaties het beste kunnen worden gemanaged. Het boek ' Verstandig denken, infantiel handelen' laat zien dat deze paradox alom aanwezig is, en dat deze groter wordt naarmate er meer nieuwe ontwikkelingen plaatsvinden. Het boek laat zien hoe sterk interne processen binnen organisaties en externe processen gericht op klanten worden gestuurd door onze oude neurale systemen. Het ontbreekt ons niet aan briljante gedachten, maar we handelen zoals we deden toen we 50.000 jaar geleden de steppen bewoonden. Utopia ligt binnen handbereik De grote motor achter het concretiseren van onze briljante gedachten is de welbekende toenemende versnelling van processorcapaciteit: elke achttien maanden verdubbelt die capaciteit. Ik noem dit de permanent versnellende bits & bytes-motor. Zo ontstaan kerstkaarten die een melodietje ten gehore brengen - de benodigde rekencapaciteit is groter dan die van de eerste computers - en auto's die zelf de afstand tot hun voorligger bepalen, om maar wat onschuldige voorbeelden te noemen. Over enkele tientallen jaren zijn computers sneller dan het menselijk brein. De gevolgen van de realisatie van onze briljante gedachten dankzij de permanent versnellende bits & bytes-motor gaan voor organisaties, bedrijven en overheden verder dan op het eerste gezicht lijkt. Wij onderscheiden drie groepen gevolgen: 1.Iedereen kan alles maken. De kreet 'ubiquitous computing' kenden we al: chips en computers zijn alom aanwezig. In navolging daarvan ontstaat 'ubiquitous technology': technologie is in onze Westerse wereld alom beschikbaar. Capaciteiten en specialismen zijn te koop en te huur. Concurrentievoorsprong dankzij specifieke vaardigheden verliest aan kracht. De kunst verschuift van het maken van producten en diensten, naar de kunst van het vinden van klanten. 2.Technologie maakt alles mogelijk. Bekend is de voorspelling van vijfentwintig jaar geleden van Alvin Toffler over het kantoor van de toekomst: een paradijs waar schrijfmachines automatisch taalfouten corrigeren en documenten overal ter wereld naartoe sturen in een paar tellen. Het is u misschien niet opgevallen, maar dat paradijs is bereikt. En dan hebben we nog internet, mobiele telefonie, GPS; alles kan. 3. Alles onbeperkt wereldwijd. Een verre zakenreis is een routine waarbij je van de ene airconditioned ruimte in de andere stapt. Je hoeft niet eens meer een jas mee te nemen. En waar je ook bent, je kunt overal even gemakkelijk zaken doen; in Amsterdam, Rio de Janeiro of Sjanghai. De bits & bytes-motor heeft ervoor gezorgd dat het voor de financiële infrastructuur, informatie-uitwisseling en het vervoer niet meer uitmaakt. Alles kan overal. Een fenomenale uitbreiding van markten ligt in het verschiet. Parallel hieraan kunnen we diezelfde drie groepen gevolgen van de realisatie van onze briljante gedachten dankzij de bits & bytes motor-bekijken vanuit de klanten van die organisaties, bedrijven en overheden. 1.Iedereen kan alles kopen. De overvloed aan leverancierszijde leidt ertoe dat mensen niet zijn aangewezen op één specifieke leverancier; als er maar één in de buurt zit, dan biedt fysiek vervoer of internet wel een alternatief. Er is een overvloed aan keuzes, een paradijs op aarde. 2.Technologie maakt dromen waar. Koken, het huis verwarmen, wassen; alles waar onze grootouders de hele dag druk mee waren is in een mum van tijd geklaard. U hebt daarom tijd om zich eens lekker te laten verwennen in een mooi hotel met ontbijtbuffet. U krijgt er meer voorgezet dan de Franse zonnekoning zich kon veroorloven. Inderdaad, het paradijs op aarde is bereikt. 3. Alles onbeperkt wereldwijd. We zijn voor onze vakanties niet meer aangewezen op Noordwijk aan Zee, maar kunnen naar keuze door Tibet fietsen of daarheen vliegen waar de zon maar schijnt. Wat wil een mens nog meer? Dit moet inderdaad Utopia zijn. De toekomst valt tegen De gevolgen die organisaties en hun klanten ondervinden van al die schitterende mogelijkheden worden echter in hoge mate beïnvloed door de andere kant van de paradox. De oude systemen van ons brein zorgen ervoor dat al het moois maar in beperkte mate wordt gebruikt, wordt bedorven, en/of ertoe leidt dat er per saldo helemaal niet zoveel verandert. Toekomstvoorspellers zien consequent de neigingen van onze oude neurale systemen over het hoofd. Daardoor ontstaat een veel te positief beeld van het gebruik van de nieuwe verworvenheden. Zo werd zowel bij de uitvinding van de radio, van de televisie als van internet voorspeld dat dit nieuwe medium een einde zou maken aan de ongelijke verdeling van kennis en ontwikkeling in de wereld, en zelfs zou zorgen voor een rechtvaardiger verdeling van welvaart. Het wordt steeds voorspeld, is iedere keer niet waar, en zal ook nooit waar zijn. Wat is er waar van de drie Utopische gevolgen? 1.Iedereen kan alles maken en alles kopen. Dit leidt er voor organisaties toe dat het leveren van een kwalitatief goed product niets onderscheidends meer is. Het is een voorwaarde om mee te doen in het economisch verkeer. Omdat klanten overal terechtkunnen, klagen bedrijven dat klanten niet meer trouw zijn, onvoorspelbaar worden en wat al niet. Klanten melden in onderzoek keurig dat ze heel tevreden zijn over de leverancier, maar de leverancier ontdekt tot zijn schrik dat die tevreden klanten net zo gemakkelijk ergens anders kopen. Daar verwachten de klanten namelijk net zo tevreden te zullen zijn. Dit zijn enkele voorbeelden die illustreren dat het succesvol managen van een organisatie een ander spel begint te worden. De kunst verschuift van optimale efficiency en het bieden van een hoge kwaliteit naar het creëren van enthousiasme in de organisatie, om klanten die overal terechtkunnen te binden op het enige waarmee ze zich laten binden: het inspelen op de driften van hun oude neurale systemen. 2. Technologie maakt alles mogelijk. Diezelfde driften van de oude neurale systemen zijn er verantwoordelijk voor dat bedrijven en hun klanten zich vaak lelijk bekocht voelen met al die mooie technologische vindingen. Het is weliswaar sensationeel dat de voorspelling van Alvin Toffler uitkwam: Pc's, netwerken en e-mail, we hebben het allemaal. Maar Toffler had niet gerekend op de driften van de oude neurale systemen die aanzetten tot het verspreiden van virussen, e-mail lastercampagnes, hacken en spam. Zijn "ultimate beauty of the electronic offices" valt dus nogal tegen. De kritische factor van toen, een toegewijde secretaresse, is de kritische factor van nu. Het is dus niet alleen sensationeel dat het r voorspelde kantoor van de toekomst is gerealiseerd, nog veel sensationeler is dat het weinig uitmaakt. Toffler had ook voorspeld dat nu twee derde van de bevolking zou thuiswerken. Dat het maar een paar procent is geworden, ligt aan een andere oude drift: de behoefte de ander in de ogen te zien. Organisaties en hun afnemers worden ermee geconfronteerd dat de minder fraaie kanten van onze oude neurale systemen net zo goed de weg weten te vinden naar de technologie die alles mogelijk maakt: agressie, verslaving en criminaliteit maken ook kwade dromen waar. Organisaties kunnen daar maar beter op anticiperen. 3. Alles onbeperkt wereldwijd. Het scheppen van de randvoorwaarden heeft veel bedrijven gebracht tot de gedachte dat wat op de thuismarkt kan worden verkocht, ook elders een succes moest kunnen worden. Alleen zag men het enige waar het om gaat over het hoofd: klanten. Die zijn wereldwijd niet identiek. En zo ontstonden miljoenen verslindende blunders van bijvoorbeeld Eurodisney, van Marks & Spencer op het continent, en van Ford's wereldauto die zo was doodgemondialiseerd dat hij niemand meer aansprak. De echte wereldmerken blijken juist zeer sterk te zijn gedecentraliseerd en sturen maar heel weinig echt 'global'. De consument ten slotte kan inderdaad de zon opzoeken, maar verder moet het wel net zo zijn als thuis. Hollandse eettentjes en artiesten floreren aan de Spaanse costa's. Sleutels om succesvol in te spelen op de klant Managers moeten zich realiseren hoezeer zijzelf, hun medewerkers en hun klanten zich laten sturen door hun oude neurale systemen. En zij moeten weten hoezeer de bits & bytes-motor de spelregels in hun organisatie verandert. De combinatie van de nieuwe spelregels en inspelen op de oude neurale systemen leidt tot heel andere prioriteiten bij interne organisatieprocessen en bij het beleid om klanten te werven en te houden. In 'Verstandig denken, infantiel handelen' geef ik tien sleutels voor bestaande organisaties met hun producten en diensten en vijf voor nieuwe om met succes in te spelen op dit nieuwe perspectief, dat tegelijk zo oud is als de mens zelf.