Internationale Wachstumsstrategien

Name: Internationale Wachstumsstrategien
Author: Bernhard Herold

Anforderungen und Optionen für den Einzelhandel

Paperback Duits 1992 1992e druk 9783824401123

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Samenvatting

1m Zei tal ter einer verschiirften Wettbewerbsdynamik sehen sich immer mehr Unternehmen mit mangelnden nationalen Wachstumsm~glichkeiten konfrontiert. Gleichzeitig bestehen auf internationaler Ebene, nicht zuletzt durch die Vollen dung des Europiiischen Binnenmarktes und den Umstrukturie rungsproze~ Osteuropas, umfangreiche Wachstumspotentiale. 1nternationale Markterschlie~ungsentscheidungen erhalten deswegen zunehmende Bedeutung. Die damit verbundenen Problemkreise wurden im wissenschaft lichen Schriftum bisher jedoch nur rudimentiir aufgegriffen. Vor diesem Hintergrund hat sich der Verfasser der vorlie genden Schrift die Aufgabe gestellt, einen Ansatz zur konzeptionellen Erfassung der zentralen Entscheidungsdimen sionen internationaler Markterschlie~ung zu entwickeln und exemplarisch fUr den Einzelhandel zu konkretisieren. Die Arbei t stell t eine erste systematische und umfassende wissenschaftliche Untersuchung der Markterschlie~ungspro blematik dar. Sie besi tzt nicht nur hohen wissenschaft lichen Wert, sondern auch praktische Relevanz. Prof. Dr. H. Streim Vorwort Vor dem Hintergrund eines verscharften Wettbewerbs gewinnen internationale Markterschlie~ungsentscheidungen immer star kere Bedeutung. Insbesondere die Veranderungsprozesse Europas, zu denen ne ben der Vollendung des Europaischen Binnenmarktes auch der Offnungsproze~ Osteuropas zahlt, haben den Unternehmen nicht nur die generellen auf auslandischen Markten vorhan denen Chancen, sondern immer haufiger auch die existenti elle Notwendigkeit transnationaler Wachstumsstrategien ver deutlicht. Zugleich unterstreichen jedoch die oftmals mi~gluckten In ternationalisierungsversuche der Vergangenhei t den ausge pragten Bedarf an fundierten, operablen Planungsansatzen. Die wissenschaftliche Li teratur vermochte hier bisher nur geringe Hilfestellungen zu gewahren. Ziel der vorliegenden Untersuchung ist es deswegen, diese im Schrifttum beste hende LUcke in ihren wesentlichen Punkten zu schlie~en, in dem ein Ansatz zur konzeptionellen Erfassung der zentralen Entscheidungsdimensionen internationaler Markterschlie~ung entwickelt wird.

Specificaties

ISBN13:9783824401123

Taal:Duits

Bindwijze:paperback

Aantal pagina's:374

Uitgever:Deutscher Universitätsverlag

Druk:1992

Hoofdrubriek:Financieel management, Algemeen management, Organisatiekunde

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Inhoudsopgave

I. Einleitung.- 1. Problemstellung.- 2. Zielsetzung und Gang der Untersuchung.- II. Internationale Markterschließung als Gegenwartsproblem des Residenzhandels.- 1. Geänderte internationale Rahmenbedingungen.- 1.1. Politische Veränderungen.- 1.1.1. Realisierung des Europäischen Binnenmarktes.- 1.1.2. Öffnungsprozeß Osteuropas.- 1.1.3. Sonstige politische Entwicklungen.- 1.2. Verbraucherbezogene Veränderungen.- 1.3. Beschaffungsspezifische Veränderungen.- 2. Situationsanalyse des Einzelhandels.- 3. Konsequenzen für den Einzelhandel.- 3.1. Notwendigkeit strategischer Planung im Einzelhandel.- 3.2. Bedarf an situationsbezogenen Entscheidungsansätzen.- III. Internationale Markterschließung als integrierter Bestandteil strategischer Planung.- 1. Wesen strategischer Unternehmensführung.- 2. Komponenten strategischer Unternehmensplanung.- 2.1. Strategieebenen.- 2.1.1. Unternehmensebene.- 2.1.2. Betriebsebene.- 2.1.3. Gesellschaftspolitische Ebene.- 2.1.4. Funktionsebene.- 2.1.5. Struktur der Strategieebenen.- 2.2. Strategiefelder.- 3. Strategisches Unternehmensplanungskonzept auf der Grundlage standort- und wachstumsstrategischer Interdependenzen.- 3.1. Standort- und wachstumsstrategische Interdependenzen im Einzelhandel.- 3.2. Entwicklung potentieller Wachstumsstrategien auf Unternehmensebene.- 3.2.1. Bestimmung der Unternehmensziele.- 3.2.2. Unternehmensbezogene Umweltanalyse.- 3.2.3. Globale Unternehmensanalyse.- 3.2.4. Ableitung der Unternehmensstrategie.- 3.3. Strategische internationale Standortwahl auf der Ebene strategischer Geschäftseinheiten.- 3.3.1. Bestimmung strategischer Geschäftseinheiten im Einzelhandel.- 3.3.2. Geschäftseinheitenspezifische Umweltanalyse.- 3.3.3. Stärken-Schwächen-Analyse.- 3.3.4. Geschäftseinheitenspezifische Chancen-Gefahren-Analyse.- 3.3.5. Ableitung der geschäftseinheitenspezifischen Strategie.- 3.4. Strategische lokale Standortwahl auf Betriebsebene.- IV. Strategische internationale Markterschließung als multidimensionales Entscheidungsproblem.- 1. Dimensionen strategischer Standortwahlentscheidungen.- 2. Entscheidungsprozeß. strategischer internationaler Standortwahl.- 3. Selektion potentieller Absatzmärkte.- 3.1. Segmentierung des Weltmarktes.- 3.2. Einflußfaktoren der Absatzmarktselektion.- 3.2.1. Markteintrittsanreize.- 3.2.1.1. Markteintrittsanreize im engeren Sinn.- 3.2.1.2. Markteintrittsanreize im weiteren Sinn.- 3.2.2. Markteintrittsbarrieren.- 3.2.2.1. Natürliche und künstliche Markteintrittsbarrieren.- 3.2.2.2. Fixe und variable Markteintrittsbarrieren.- 3.2.3. Marktaustrittsbarrieren.- 3.3. Optionen Unternehmensziel- und -strategieorientierter Selektion.- 3.3.1. Konzeptionen der Marktselektion.- 3.3.2. Einzelhandelsspezifische Selektionskriterien.- 3.3.2.1. Marktwachstumsorientierte Marktselektion.- 3.3.2.2. Marktlückenorientierte Marktselektion.- 3.3.2.3. Konkurrenzstrukturorientierte Marktselektion.- 3.3.2.4. Kostenorientierte Marktselektion.- 3.3.2.5. Risikoorientierte Marktselektion.- 3.3.2.6. Imageorientierte Marktselektion.- 3.3.2.7. Renditeorientierte Marktselektion.- 3.3.2.8. Marktanteilsorientierte Marktselektion.- 4. Timing des Markteintritts.- 4.1. Bedeutung des Faktors Zeit im Einzelhandel.- 4.2. Unternehmensbezogene Timingrestriktionen.- 4.2.1. Allgemeine Unternehmensausrichtung.- 4.2.1.1. Unternehmenskultur.- 4.2.1.2. Strategische Grundhaltung.- 4.2.1.3. Risikoneigung.- 4.2.2. Finanzierungspotential.- 4.2.3. Know-how.- 4.3. Interessengruppenbezogenes Timing.- 4.3.1. Staatliche Einflußfaktoren.- 4.3.2. Gesellschaftsgruppenbezogene Einflußnahme.- 4.4. Konkurrenzbezogenes Timing.- 4.4.1. Differenzierung konkurrenzbezogenen Timing-Verhaltens.- 4.4.2. Konzeptionelle Problemkreise.- 4.4.3. Bewertung konkurrenzbezogener Timing-Optionen.- 4.4.3.1. Strategie des Pioniers.- 4.4.3.2. Strategie des frühen Folgers.- 4.4.3.3. Strategie des späten Folgers.- 4.5. Konsumentenbezogenes Timing.- 4.5.1. Konzeptionelle Erfassung der Timing-Problematik.- 4.5.1.1. Grundüberlegungen.- 4.5.1.2. Erklärungsansatz.- 4.5.1.3. Ableitung der zentralen Einflußfaktoren.- 4.5.2. Abschätzungsmöglichkeiten der Kaufkraftentwicklung.- 4.5.3. Abschätzungsmöglichkeiten der Bedarfsentwicklung.- 4.5.3.1. Ermittlung der marktspezifischen Bedarfshierarchie.- 4.5.3.1.1. Konzeptentwicklung.- 4.5.3.1.2. Analogieverfahren.- 4.5.3.1.3. Konsumentenbefragungen.- 4.5.3.1.4. Sonstige Verfahren.- 4.5.3.2. Entwicklung des bestehenden Bedarfs.- 4.5.4. Abschätzungsmöglichkeiten der Konsumentenbeeinflußbarkeit.- 4.5.4.1. Grad der Verhaltensbeeinflußbarkeit.- 4.5.4.2. Institutionelle Voraussetzungen.- 5. Bestimmung des betrieblichen Leistungskonzeptes.- 5.1. Bedeutung des betrieblichen Leistungskonzeptes für die internationale Markterschließung.- 5.2. Elemente des betrieblichen Leistungskonzeptes.- 5.3. Problematik einer Bestimmung des Leistungskonzeptes.- 5.4. Festlegung der Sortimentsausrichtung.- 5.4.1. Wesen der Sortimentsausrichtung.- 5.4.2. Optionen internationaler Sortimentsausrichtung.- 5.4.2.1. Sortimentsstandardisierung auf internationaler Ebene.- 5.4.2.1.1. Vorteile internationaler Sortimentsstandardisierung.- 5.4.2.1.1.1. Nutzung von Kostensenkungspotentialen.- 5.4.2.1.1.2. Erhöhung der Wirkungspotentiale.- 5.4.2.1.2. Grenzen internationaler Sortimentsstandardisierung.- 5.4.2.2. Sortimentsindividualisierung auf regionaler Ebene.- 5.4.2.2.1. Vorteile regionaler Sortimentsindividualisierung.- 5.4.2.2.1.1. Erhöhung des Konsumentennutzens.- 5.4.2.2.1.2. Steigerung der Konkurrenzfähigkeit.- 5.4.2.2.1.3. Überwindung sortimentsspezifischer Markteintrittsbarrieren.- 5.4.2.2.2. Grenzen regionaler Sortimentsindividualisierung.- 5.4.3. Unternehmensspezifische internationale Sortimentsanpassung.- 5.4.4. Abschätzungsmöglichkeiten der Sortimentsakzeptanz.- 5.4.4.1. Sortimentstest.- 5.4.4.2. Sortimentsbezogener Markttest.- 5.5. Festlegung der Betriebsformenausrichtung.- 5.5.1. Wesen der Betriebsform.- 5.5.2. Optionen internationaler Betriebsformenausrichtung.- 5.5.2.1. Betriebsformenstandardisierung auf internationaler Ebene.- 5.5.2.1.1. Vorteile einer Betriebsformenstandardisierung.- 5.5.2.1.1.1. Imageverbundwirkungen.- 5.5.2.1.1.2. Nutzung von Kostensenkungspotentialen.- 5.5.2.1.2. Grenzen der Betriebsformenstandardisierung.- 5.5.2.2. Betriebsformenindividualisierung auf regionaler Ebene.- 5.5.2.2.1. Vorteile einer Betriebsformenindividualisierung.- 5.5.2.2.1.1. Umsatzpotentialerhöhung.- 5.5.2.2.1.2. Kostensenkungspotentiale.- 5.5.2.2.2. Grenzen einer Betriebsformenindividualisierung.- 5.5.3. Unternehmensspezifische internationale Betriebsformenwahl.- 5.5.4. Abschätzungsmöglichkeiten der Betriebsformenakzeptanz.- 6. Gestaltung der Marktetablierung.- 6.1. Grundformen der Marktetablierung.- 6.1.1. Interne Entwicklung.- 6.1.2. Franchise.- 6.1.3. Joint Ventures.- 6.1.4. Akquisition.- 6.2. Entscheidungsfaktoren der Etablierungsformenwahl.- 6.2.1. Unternehmensinterne Faktoren.- 6.2.1.1. Internationalisierungszielsetzungen.- 6.2.1.2. Finanzielle Ressourcen.- 6.2.1.3. Know-how-Kapazitäten.- 6.2.2. Unternehmensexterne Faktoren.- 6.2.2.1. Konkurrenten.- 6.2.2.2. Staat.- 6.2.2.3. Ressourcen.- 6.3. Optionen einer Etablierungsformen-Optimierung.- 6.3.1. Kombination einzelner Grundformen.- 6.3.2. Strategische Allianzen.- 7. Ableitung eines integrierten Entscheidungsansatzes.- V. Zusammenfassende Schlußbetrachtung.